ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS  MATERIAIS E PATRIMONIAIS

 I - CONSIDERAÇÕES INICIAIS

A ciência da administração apoia-se no seguinte tripé:

. Finanças = mola propulsora

. Material = condição para o processo produtivo

. Pessoal = aciona o processo produtivo

(definir as três áreas que se entrelaçam com importâncias iguais).

Para que exista uma administração perfeita, é necessária uma harmonia entre estas 3 áreas. Um entrosamento tal que uma fique dependente da outra, porque elas se entrelaçam e se confundem dentro do fluxo administrativo. Nada se pode fazer sem capital, bem como sem material. Somente com estes dois, não temos condições de administrar pois há a falta do elemento humano que irá acionar todo o processo produtivo. Não deverá existir diferença no nível hierárquico entre estas áreas pois têm a mesma importância para o bom funcionamento da empresa.

II - INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

A gerência de materiais é um conceito vital que pode resultar na redução de custos e no aperfeiçoamento do desempenho de uma organização de produção, quando é adequadamente entendida e executada. É um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua organização.

Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos acabados, mostrando que são responsáveis por aproximadamente 52% do custo do produto numa média empresa e, em alguns casos, podem chegar a 85%. O investimento em estoque de materiais é tipicamente de 1/3 do ativo de uma empresa.

Administrar materiais é fazer um exercício de provedor, analista, pesquisador e programador. É, acima de tudo, colocar a empresa como um organismo viável a todos que dela participam.

DIAGRAMA DA ADMINISTRAÇÃO DO MATERIAL

Outros segmentos                Almoxarifado

                        Compras       Abastecimento              Armazenagem

Controle                                Material                                        Qualidade

                        Registro        Quantidade                   Preço

                                              Inventário

II.1 - DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

A administração de materiais visa abastecer, de modo contínuo, a empresa com material que seja necessário para as suas atividades. São 5 requisitos básicos para o abastecimento:

a) qualidade do material;

b) quantidade necessária;

c) prazo de entrega

d) preço;

e) condições de pagamento.

a) Qualidade do Material

     O material deverá apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitação dentro e fora da empresa (mercado).

b) Quantidade

    Deverá ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produção e estoque, evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em estoque.

c) Prazo de Entrega

    Deverá ser o menor possível, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do material.

d) Menor Preço

    O preço do produto deverá ser tal que possa situá-lo em posição de concorrência no mercado, proporcionando à empresa um lucro maior.

e) Condições de pagamento

    Deverão ser as melhores possíveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformação ou venda do produto.

 “UM NOVO ENFOQUE”

SUBSISTEMAS DE ABORDAGEM LOGÍSTICA

A Logística compõe-se de dois subsistemas de atividades: administração de materiais e distribuição física, cada qual envolvendo o controle da movimentação e a coordenação demanda-suprimento.

ATIVIDADES DA LOGÍSTICA E MATERIAIS

. compras

. programação de entrega para fábrica

. transportes

. controle de estoque de matérias-primas

. controle de estoque de componentes

. armazenagem de matérias-primas

. armazenagem de componentes

. previsão de necessidades de materiais

. controle de estoque nos centros de distribuição

. processamento de pedido de clientes

. administração dos centros de distribuição

. planejamento dos centros de distribuição

. planejamento de atendimento a clientes

RAZÕES DE INTERESSE PELA LOGÍSTICA

Existe crescente interesse pela administração logística no Brasil, e esse interesse pode ser explicado por seis razões principais:

1. rápido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos

    serviços de transporte e armazenagem;

2. desenvolvimento de técnicas matemáticas e do equipamento de computação capazes de tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessária para a análise de um problema logístico;

3. complexidade crescente da administração de materiais e da distribuição física, tornando necessários sistemas mais complexos;

4. disponibilidade de maior gama de serviços logísticos;

5. mudanças de mercado e de canais de distribuição, especialmente para bens de consumo;

6. tendência de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de administração dos estoques para os fabricantes.

CONFLITOS

Embora a meta do sistema logístico como um todo seja fornecer produtos úteis para o mercado a preços realistas, que cubram os seus custos e garantam lucro razoável, a meta de cada elemento do sistema difere consideravelmente.

. os fornecedores desejam produzir grandes lotes de produtos comuns

  a diversos clientes.

. o produtor deseja fabricar grandes lotes de um conjunto de produtos

  com projeto simples e facilidade de montagem, tendo ainda garantia

  de qualidade de cada produto individual.

. o revendedor deseja qualidade superior e um bom desempenho

  comercial associado a marca conhecida, com um preço que garanta

  alta margem de lucro.

. e o consumidor, por sua vez, deseja qualidade superior, desenho

  individual, preço baixo e boa marca.

Ainda assim, em algumas empresas é possível que:

- o setor de compras deseje minimizar os custos das matérias-primas e

  reduzir os riscos de faltas de estoque comprando em grandes

  quantidades às custas de altos níveis de estoque de matérias-primas;

- o setor de fabricação exija maiores lotes de produção que possam ser

  atingidos se os níveis de estoque de matérias-primas e material em

  processo forem altos;

- a eficiência do transporte seja julgada pelos custos diretos de carga,

  mas, em geral, quanto menor a taxa de frete, mais vagaroso é o

  transporte e maior o estoque necessário para apoiar o sistema de

  distribuição;

- os vendedores exijam altos níveis de estoque de produtos acabados

  para garantir alto padrão de atendimento ao cliente.

II.2 - CATALOGAÇÃO DE MATERIAIS

Para um atendimento mais rápido ao consumidor e para um melhor controle do material em estoque, cada item deverá possuir um código próprio. Este poderá se referir, por exemplo, ao número da prateleira, estante, armário ou depósito onde se encontra o material.

EXEMPLO DE FICHA DE CATALOGAÇÃO DE MATERIAL                                                            

(ver mais detalhes em codificações e classificação de material)

II.3 - SIMPLIFICAÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAL

a) Simplificação de material:

É reduzir a grande variedade de um tipo de produto empregado para o mesmo fim.

    Exemplo: detergentes para limpeza. (Magnus, ODD, Minerva, etc)

b) Especificação de material:

É a descrição técnica do material. Utilizando-se de suas características, a descrição minuciosa possibilitará melhor entendimento entre requisitante, comprador e fornecedor.

    (utilizar catálogo técnico do fornecedor para auxiliar o comprador)

    Exemplo: pilha alcalina, marca Duracell, tamanho AA, 1, 5V.

Especificação nada mais é que a identificação do material, na qual procuramos apresentar todas as particularidades ou características físicas e químicas a fim de individualizar tal material. Dizemos, então, que estamos adotando o método descritivo para especificar o material.

     Exemplo: lâmpada para escritório

Philips                                  marca                                General Eletric

TL 40W/75 RS                     referência comercial         BR 40W

Fluorescente                        modelo                               incandescente

40W                                      potência                             40W

1200mm                               comprimento                      120mm    

40mm                                   diâmetro                              60mm

Extra luz do dia                    tipo                                       econômica

110V                                     tensão                                  110V

(a perfeita especificação é a certeza de uma compra exata).

II.4 - NORMATIZAÇÃO E PADRONIZAÇÃO DE MATERIAL

a) Normatização:

A normatização ocupa-se da maneira pela qual os materiais devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os “normais”a sua aplicação. (é o emprego adequado).

Alguns órgãos governamentais cuidam de criar normas para produção de determinados materiais.

      Exemplo: gasolina, medicamentos, E.P.I., tolerância do peso dos produtos, esterilização de produtos hospitalares.

b) Padronização:

Objetiva facilitar a identificação do material, bem como a sua aplicação (vários comprimentos de pilha). A padronização é aplicada no caso de medidas (rosca de uma lâmpada), peso (sabonete e creme dental) e forma do produto (garrafa de cerveja).

O estudo do tipo-padrão a ser utilizado em uma empresa deverá ser escolhido por uma equipe com representantes de todas as áreas envolvidas na compra, estocagem, transporte e utilização do material, para que todos os interesses possam ser defendidos.

II.5 - CLASSIFICAÇÃO DO MATERIAL

Classificar um material é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, utilidade, tipo, etc. A classificação não deverá gerar confusão, ou seja, um produto não poderá ser classificado de modo a ser confundido com outro, mesmo havendo semelhança entre eles.

Classificar é ordenar os produtos, segundo critérios previamente adotados, agrupando-os de acordo com a semelhança, sem causar dispersão no espaço ou alteração na qualidade.

         Exemplo: agrupar produtos de limpeza junto com alimentos.

MÉTODO DECIMAL E CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAL

A classificação do material pode ser feita também por ordem alfabética ou alfa-numérica. A C.D.U. (Classificação Decimal Universal) de Melville Dewer proporciona uma série de variações em agrupamentos, permitindo uma identificação e localização imediata do material.

II.6 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO

São muitas as variações do departamento de materiais. O importante é que o modelo adotado atenda eficientemente a empresa, sem atropelos de atribuições e burocracias desnecessárias.

MODELO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATERIAIS

Diretoria de Materiais

III - ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS E ALMOXARIFADO

III.1 - COMPETÊNCIA DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS

“A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma

profissão e cada vez menos um jogo de sorte”. Henry Ford

A função de comprar implica na aquisição de materiais na qualidade certa, na época certa, ao preço certo, na quantidade certa e da fonte certa.

Um cadastro de fornecedores deverá ser mantido sempre atualizado de forma que nos permita obter informações a tempo e à hora. Deverá conter todos os dados e a história do fornecedor junto à empresa.

Devemos detectar e registrar o aparecimento de novos fornecedores e de novas organizações prestadoras de serviço, que poderão vir nos atender no futuro.

As compras poderão ser de dois tipos básicos:

a) adquiridas no mercado interno;

b) adquiridas no mercado externo (importação)

Dedicaremos maior atenção à compra no mercado interno.

O setor de compras deverá manter estreita e intensa relação com os outros setores administrativos da empresa, principalmente com a contabilidade geral para classificar os produtos nas devidas contas.

O controle do transporte dos materiais adquiridos pelo setor de compras visa acompanhar, mediante as notas de conhecimento, o percurso dos bens, desde a saída do fornecedor até a recepção na empresa. Devemos levar em consideração as condições de segurança e, principalmente, o rigoroso cumprimento das datas de entrega da mercadoria.

(Follow Up - “To Follow”= seguir, acompanhar; “Up”= na mosca, no mesmo instante)

Para quem compra, são necessárias algumas informações sobre o material a ser adquirido: (as principais)

a) qualidade

b) quantidade

c) época (quando a empresa necessitará do produto)

a) Qualidade:

    É o detalhamento preciso das especificações e características do material a ser adquirido. Deverá atender plenamente às necessidades do requisitante.

Itens básicos para uma boa especificação:

. a matéria prima a ser utilizada;

. dimensões (peso, volume, formato e etc);

. tolerâncias para os números;

. cor, gramatura, porosidade;

. outros como: ponto de fusão, dureza, resistência à ruptura,

. elasticidade, etc.

ATENÇÃO:               Grandeza                           Unidade

                                   tensão                                volts

                                   intensidade de corrente     ampéres

                                   peso                                    Kg, Lb, Oz

                                   pressão                               Lb/pol2, Kg/cm²

                                   frequência                           Hertz, ciclos/segundos

                                   potência                              Watts, HP, CV

b) Quantidade:

    É de suma importância a observação da quantidade a ser comprada em função da variação de preço/quantidade e do capital investido no material.

    A Curva Sazonal de Vendas de um produto é uma oportunidade de preço que nós temos que estar sempre atentos para melhor aproveitamento. No entanto, não havendo nenhum fator excepcional, a quantidade será sempre ditada pelo “Lote Econômico” para os níveis de produção vigentes.

c) A época de comprar:

    A empresa necessita do produto para o momento em que precisa atender os compromissos de uma programação a ser utilizada em sua plenitude ou atendimento simplesmente de uma requisição.

    O tempo é um fator de primeira linha em qualquer atividade humana. Assume um papel importantíssimo no terreno das aquisições, portanto redunda em economia, e economia nesta área é lucro.   

    Todavia, nem sempre o menor tempo disponível é a melhor arma para conseguirmos melhores resultados.    (...Negociação...)

     Devemos considerar o fator tempo sob dois prismas:

     C1) Material de difícil aquisição

            Itens importados, fabricação sob encomenda, de outras praças

     C2) Material de fácil aquisição

            Itens nacionais, fabricação em série, de mesma praça.

III.2 - TIPOS DE LICITAÇÃO

No campo integral das aquisições, que compreende várias facetas, o tempo começa a ser contado quando iniciamos algum tipo de licitação utilizando um dos tipos, segundo Decreto-Lei nº 8.666

II.2.1 - O Uso da Capitalização/Descapitalização nas compras

II.2.2 - Exercício sobre Capitalização/Descapitalização

III.3 - TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

A1) Conceitos Básicos

Negociação é o processo de buscar aceitação de idéias, propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram a oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais.

Negociação, sendo um processo, ocorre no tempo, em relação ao qual temos que considerar suas três dimensões básicas: futuro, presente e passado, que correspondem a três momentos de processo administrativo, quais sejam, planejamento, execução e controle.

1.1 - Ouvir

Ouvir, dando oportunidade à outra parte de manifestar todos os seus argumentos. Falar e ser entendido, podendo usar para isto de todos os recursos legítimos ao seu alcance. Poder conviver com a solução encontrada, pois ela não contraria os valores das partes. Isto é consenso. O consenso em si não importa, obrigatoriamente, na escolha da melhor solução, uma vez que o básico para que ele exista seja a ocorrência das três condições anteriormente mencionadas. Mas é justamente aí que entra o conceito de sinergia, ou seja, de que o produto final seja maior que a soma das partes. Assim sendo, temos o consenso em sinergia. É sempre oportuno lembrar que a busca da sinergia, juntamente com a da eficácia, deve ser uma preocupação constante de todo executivo, gerente e compradores.

1.2 - Negociar e (é) ouvir

Estas sugestões objetivam fornecer-lhe subsídios para se tornar um bom ouvinte:

1.2.1 - Reserve Tempo/Escute com atenção

           Se você sentir que alguém está preocupado e necessita conversar. Não será 

           uma perda de tempo. Se você pode ajudá-lo a clarear suas idéias, também 

           estará melhorando a comunicação entre os dois.

1.2.2 - Manifeste Compreensão

           Se o outro se tornar extremamente emotivo, deixe-o desabafar. Mostre-lhe 

           que você compreende e que considera seu problema importante. O judoca

           experiente não resiste à força; põe-se de lado e a deixa passar.

1.2.3 - Reduza suas Reações Verbais

           Enquanto o outro estiver falando, limite-se àquilo que tem se denominado de

           “eloqüentes e encorajadores grunhidos”: “Hum! Oh!” ou, então, “Eu sei”. Se o 

            outro parar, permaneça calado. Um aceno de cabeça ou qualquer outro gesto 

            fará com que ele continue falando. Não o interrompa. Procure anotar os 

            aspectos mais importantes.

1.2.4 - Não dê Ajuda

           O outro está buscando seus próprios caminhos, suas próprias soluções; ele

           talvez não esteja preparado para suas soluções. Uma ajuda, nesta hora, pode 

           limitar a criatividade de outro.

1.2.5 - O Silêncio é a Maior Força e Habilidade no Escutar

1.2.6 - Procure não Avaliar o que está sendo Dito/Descubra o Verdadeiro Sentido

           Procure detectar as razões manifestadas e subjacentes, os sentimentos e as

           necessidades/expectativas do outro. As opiniões às vezes são mais 

           importantes que os fatos.

1.2.7 - Só responda depois de ouvir para fazê-lo de acordo com a perspectiva, a 

           linguagem e as possibilidades de entendimento e aceitação por parte do 

           outro.

1.3 - Habilidades de Negociação

O desenvolvimento de habilidades de negociação pressupõe  abordagem de pelo menos três áreas:

A) Habilidades de Relacionamento (Interpessoal)

     Pode ser entendido como a utilização de uma metodologia que permite ao negociador durante o processo de negociação:

     . conhecer e mostrar suas forças

     . administrar (não mostrar) suas fraquezas

     . solucionar conflitos

     . conhecer a outra parte e suas necessidades

     . apresentar argumentos de forma diferenciada de acordo com certas 

       características comportamentais do outro negociador

     . desenvolver comportamentos que gerem confiança, evitando aqueles que 

       causam desconfiança

     . saber ouvir, comunicar

     . criar um clima de cooperação entre os negociadores

     . buscar o aumento do seu grau de flexibilidade (capacidade de se colocar no

       lugar do outro, de aceitar mudanças, etc.)

B) Tecnologia de Negociação

     Pode ser entendida como a utilização de uma metodologia, sistematização que permita ao negociador:

     . planejar, executar e controlar a negociação dentro de uma seqüência lógica e

       pré-determinada

     . utilizar certas idéias que possam tornar sua argumentação mais atraente e

       sensibilizar a outra parte (estratégias/táticas)

     . desenvolver a habilidade de fazer concessões e superar impasses.

C) Conhecimento do seu Negócio  

     Implica em desenvolver/obter:

     . maiores informações sobre o que será objeto de negociação (características e 

       soluções do produto, serviço ou idéia)

     . dados relativos a mercado, concorrência, ações governamentais, aspectos 

        financeiros que possam afetar o que está sendo negociado

     . benefícios potenciais à clientela

     O conhecimento do negócio é fundamental, inclusive, para se saber o que é um 

     bom ou mau negócio.

A2) Etapas do Processo de Negociação

A negociação é um processo contínuo que não se inicia quando as pessoas se defrontam numa mesa. Esta lembrança é fundamental para reafirmar que o “processo” começa muito antes disso e continua após as duas pessoas se separarem, até a próxima negociação.

Tudo o que for feito durante uma negociação terá profunda influência na próxima negociação com aquela mesma pessoa. Muitos parecem se esquecer deste tópico importantíssimo.

Não se deve encarar as etapas como algo rígido. Em alguns casos poderemos suprimir uma ou outra. O importante é ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematização do processo de negociação.

      - Preparação

      - Abertura

      - Exploração

      - Apresentação

      - Clarificação

      - Ação Final

      - Controle e Avaliação

2.1 - Preparação

É importante salientar que nesta fase o outro negociador ainda não está presente, pois se trata do planejamento inicial. Eis os passos:

2.1.1 - Histórico das relações    

           Uma retrospectiva das negociações e contatos anteriores com a mesma pessoa e/ou sobre o mesmo assunto pode nos dar subsídios, especialmente em termos de que comportamento/estratégia deva ser usado ou evitado (pense em você e no outro negociador, no que deve ser evitado e/ou mostrado).

2.1.2 - Objetivos ideais e reais

           O que o leitor gostaria de conseguir, o ideal (máximo desejável) e o que ele precisa e acha que pode conseguir, o real (mínimo necessário).

           A distância entre o que é ideal e o real constitui a “margem de negociação” que, quanto mais ampla, maior flexibilidade nos dará ao longo do processo.

2.1.3 - Presunção da necessidade

           O outro negociador precisa ou não do que vai ser proposto, quanto precisa, de que modo precisa. Ninguém “compra” ou “aceita” produtos/serviços/idéias de que não necessita. É neste momento que se pode até desistir da negociação ao se constatar que não interessa à outra parte aquilo que vai ser proposto; neste momento é fundamental o “Conhecimento do negócio”, especialmente no que se refere ao atendimento das necessidades da outra parte.

            Também é neste momento, que devemos começar a pensar nas necessidades, motivações, expectativas da outra pessoa; a negociação será sempre mais fácil se mostrarmos que o que vai ser proposto vai ao encontro do que a outra pessoa deseja.

2.1.4 - Planejamento das concessões

           A negociação é um exercício de concessões; concessões que devem ser planejadas antes do início da negociação e não durante o processo. É importante analisar as implicações de cada concessão e quais interessam mais ou menos à outra parte. Este último aspecto é crítico porque o que não parece importante para nós pode ser fundamental ao outro. Concessões mais importantes devem ser deixadas por último.

2.1.5 - Conflitos potenciais

           Toda negociação é repleta de impasses/conflitos.

            É preciso pensar em alternativas de solução para os eventuais conflitos antes de a negociação começar; depois pode faltar tempo para isso. Usar seu humor, algo que possa relaxar a outra parte, uma atividade social, uma concessão extra etc. Isto será mais fácil se já negociou com aquela pessoa.

2.1.6 - Expectativas positivas

           Chegou o momento do contato com o outro negociador. Este contato se dará na etapa seguinte - Abertura.

           No entanto, é preciso garantir que este contato realmente vai acontecer; é necessário transmitir à outra parte que, do nosso ponto de vista, não resta dúvida de que o contato vai ocorrer.

           Eis alguns exemplos de transição entre as etapas Preparação e Abertura:

            . Vamos almoçar juntos amanhã para discutirmos uma nova idéia?

            . Está bem para amanhã, às 4 da tarde?

2.2 - Abertura

Esta é uma das etapas em que o negociador brasileiro se sente mais à vontade. O objetivo básico da abertura é o de criar um clima propício ao desenvolvimento da negociação, deixando à vontade o outro negociador. É o primeiro contato entre os dois negociadores. Eis os passos sugeridos:

2.2.1 - Redução de tensão

           É normal que, ao se iniciar um trabalho, diante da perspectiva de uma mudança, as pessoas fiquem algo tensas. Isto acontece inclusive pelo desconhecimento pelo outro dos seus objetivos. Sugerimos que você:

           . mostre interesse pelo outro, faça perguntas sobre o próprio local e ambiente

             de negociação (quadros, móveis, paisagens, etc.)

           . mencione algo que você viu/leu que possa interessar ao outro.

2.2.2 - Defina seu objetivo

           Defina à outra parte que você está lá para:

           . resolver um problema: Ex.: “soube que você está tentando reduzir custos e 

             quero apresentar uma idéia”

           . satisfazer uma necessidade: “Se você está precisando desenvolver sua área

             de marketing, talvez eu possa ajudar”.

           Não é o momento de você apresentar o que vai ser negociado, mas de lançar uma “isca” para colocar o outro lado pronto para responder e colaborar com você.

           Ao definir o objetivo, é sempre importante destacar os benefícios mútuos decorrentes do atingimento desse objetivo.

2.2.3 - Concordância para prosseguimento

            É importante definir como você e a outra parte vão trabalhar:

            . em que local

            . durante quanto tempo

            . quais os pontos a serem discutidos

            Agora tudo está pronto para a etapa seguinte.

2.3 - Exploração

A etapa Exploração é aquela mais esquecida pelo negociador brasileiro. O objetivo básico dessa etapa é detectar necessidades, expectativas, motivações da outra parte para, na etapa seguinte - Apresentação -, mostrar como suas idéias, produtos ou serviços atendem também aos interesses do outro negociador.

O problema é que o negociador brasileiro quase sempre presume quais sejam as necessidades, expectativas e motivações do outro; mais ainda, age como se o outro possuísse os mesmos interesses que ele.

Quem está propondo algo deve assumir nesta etapa a postura de ouvinte, sempre que possível evitando tomar posições sobre o que está sendo dito. Quanto mais ouvir, mais informações você terá; quanto menos avaliativo/opinativo for, menores serão as possibilidades de conflitos pela divergência de pontos de vista. Haverá oportunidades nas etapas seguintes para você colocar suas opiniões ( a partir da etapa Apresentação).

Para desenvolvimento dessa etapa sugerimos:

2.3.1 - Frase inicial

           Esta etapa deve ser iniciada com a seguinte colocação:

           . “Antes de falar sobre minhas idéias, gostaria de ouvir seu ponto de vista

              sobre...”

           . “Você se incomodaria em me falar um pouco sobre...”

           Pode haver uma pequena resistência inicial, mas em geral as pessoas gostam de falar.

2.3.2 - Teste da necessidade presumida

            É nesta etapa que você vai verificar se e quanto a outra parte precisa do seu produto, serviço, idéia.

             Você vai testar se a presunção de necessidade feita durante a etapa de Preparação foi correta.

2.3.3 - Busca de identidade de interesses

           Nesta etapa você precisa encontrar os pontos em comum, entre suas idéias e posições, e as do outro negociador. Por mais diferentes que sejam as posições sempre há interesses comuns.

        Estes interesses tendem a criar uma disposição para negociar, facilitando a discussão dos eventuais interesses conflitantes.

2.3.4 - Resumo das descobertas e concordâncias

             Ao final da Exploração, muitas coisas foram descobertas, concordâncias detectadas etc. É preciso confirmar se o que você entendeu foi realmente aquilo que a outra parte disse.

            Use perguntas, tais como:

            . “Quero ver se entendi direito o que você disse...”

            . “Você poderia resumir para mim seu ponto de vista? ...”

            Outro objetivo das perguntas anteriores (especialmente a primeira) é mostrar à outra pessoa/parte que você foi um bom ouvinte e que compreendeu tudo o que foi dito.

             Antes de passar para a etapa seguinte - Apresentação - é fundamental que você esteja certo de que a outra parte tem algum interesse pelos serviços, produtos, idéias que você vai propor. Caso contrário, é melhor desistir, pois você presumiu uma necessidade que não existe.

2.4 - Apresentação

É nesta etapa, finalmente, que você vai apresentar ao outro negociador sua proposta; é fundamental que ao apresentar esta proposta você mostre como ela atende às necessidades e expectativas da outra parte, detectadas na etapa de Exploração. Uma boa frase para iniciar esta etapa será “com base nas informações que você acaba de me dar, gostaria de sugerir...”

A Apresentação pode ser dividida em:

2.4.1 - Descrição dos seus produtos, serviços, idéias (Características)

            Enumeração das características de sua proposta, sempre enfatizando aqueles pontos que o outro negociador considera mais importantes (e que foram descobertos na etapa anterior). Ex.: “Trata-se de um computador com tais especificações técnicas, memória, velocidade etc.”

2.4.2 - Problemas resolvidos por sua proposta (Soluções)   

            Mostre ao outro negociador quais os problemas dele que sua proposta resolve. Como funcionam sua idéia, produto ou serviço. Ex.: “Você mencionou que necessitava de controlar mais a freqüência de seu pessoal; meu computador X15 tem um programa especial que pode ajudá-lo a fazer isso”.

2.4.3 - Benefícios decorrentes de sua proposta (Benefícios)        

           Além de descrever sua proposta, de mostrar os problemas que ela resolve, é preciso enfatizar quais os benefícios que ela (proposta) traz para o outro negociador, inclusive de natureza pessoal (detectados na etapa Exploração). Ex.: “Meu computador X15 custa 15% menos que os concorrentes. Com esta diferença você  poderá adquirir aquela impressora que tanto desejava!” “Você poderá operá-lo sem a ajuda de especialistas”.

            Nesta etapa você só deverá mencionar “soluções e benefícios” realmente identificados na etapa Exploração. Procure não presumir nada; evite achar que o que é importante para você será necessariamente importante para o outro.

2.5 - Clarificação

Por mais clara que tenha sido sua apresentação, sempre restará alguma dúvida. Este é o momento de esclarecê-la. Uma boa pergunta para se iniciar a Clarificação será: “Algo do que eu disse não ficou suficientemente claro?”(você está assumindo a responsabilidade por não ter esclarecido direito). Evite perguntas do tipo: “O que é que você não entendeu?” ( o outro terá que assumir sua “ignorância”).

Lembre-se de que objeções representam interesse, quanto mais dúvidas melhor. Assuma mais uma vez a postura de ouvinte.

Na Clarificação procure seguir estes passos:

2.5.1 - Esteja preparado para responder às objeções

           Na etapa de Preparação mencionamos a importância de previamente nos prepararmos para responder às objeções da outra parte. Elas sempre virão, especialmente se houver interesse.

           Prepare respostas para objeções sobre: custo, duração, experiências negativas anteriores, pessoal etc.

           As razões mais comuns para as objeções são: medo de cometer erros, falta de confiança, informações insuficientes, prioridades diferentes; procure levantar previamente argumentos para contestá-las.

2.5.2 - Evite frases perigosas

           Não usar: “Você não entendeu nada”

                            “Não é nada disso”

                            “Sim, mas...”.

           Usar: “É um ponto de vista, quero acrescentar algumas informações...”

                     “Está certo você se sentir assim, por isso vou lhe dar mais algumas informações”.

2.5.3 - Aceite as razões do outro

           As pessoas são diferentes, algumas apresentam objeções com base na 

           lógica, outras com base no “feeling”/sentimento.

           Neste momento procure não ser contra o que o outro está dizendo, mas 

           acrescentar fatos/informações/depoimentos que possam fazê-lo concluir pelo 

           seu ponto de vista.

2.5.4 - Levante dúvidas potenciais

           Às vezes o outro negociador não pergunta nada, mas você sabe que pode 

           haver dúvidas que se não esclarecidas naquele momento, poderão dificultar o

           fechamento do negócio.

           Faça perguntas do tipo:

           “Você não me perguntou nada sobre isso, mas queria esclarecer...”

           “Normalmente as pessoas me questionam sobre...”

           Esta postura certamente aumentará a confiança do outro em você, pois ele

           verá que você também está interessado em que ele aceite sua proposta

           conscientemente, recebendo o maior número possível de informações.

2.6 - Ação Final

É aqui que ocorre o fechamento do negócio.

Se as fases anteriores foram bem desenvolvidas, certamente esta etapa será mais fácil.

Eis alguns passos a serem seguidos:

2.6.1 - Atenção aos sinais de aceitação

           Preste atenção às colocações do outro; veja se ele já se imagina usando os

           produtos serviços que você está propondo.

           Eis algumas perguntas que podem provocar sinais de aceitação:

           “Você gostaria de pagar à vista ou a prazo”

           “Você prefere verde ou amarelo?”

           “Você quer implantar o programa agora ou em um mês?”.

2.6.2 - Torne sua proposta reversível

            Todos têm medo de tomar decisões erradas, especialmente quando o próprio 

            emprego está em jogo. Ao apresentar qualquer proposta, deixe claro ao outro

            que ele poderá voltar atrás, se assim o desejar. Ex: “Se não gostar, nós lhe

            devolveremos o dinheiro”. “Comece por esta pequena unidade; se não der

            certo, você poderá voltar atrás sem grandes problemas”.

            A reversibilidade alivia o ônus da decisão.

2.6.3 - Apresente opções

          “Você gostaria de comprar dez ou vinte?”

          “À vista ou a prazo?”

2.6.4 - Recapitule vantagens e desvantagens

           Sempre enfatizando as vantagens do ponto de vista do outro.

2.6.5 - Proponha uma data para teste experimental

           “Você gostaria de testar isto na segunda-feira, sem qualquer ônus?”

2.6.6 - Proponha o fechamento do negócio

           “Vamos assinar o contrato?”

           “Quer passar no meu escritório para levar o primeiro lote?”

           Ninguém assumirá um compromisso se isto não lhe for pedido. Boa parte das

           negociações não se concretiza simplesmente porque se deixa de lado esta 

           solicitação de fechamento do negócio.

2.7 - Controle/Avaliação

Poucas pessoas desenvolvem esta última etapa da negociação. Normalmente se considera tudo terminado após a Ação Final. Tal qual a Preparação, esta fase é realizada individualmente, sem a presença do outro negociador.

Ainda resta:

2.7.1 - Controle do que foi acertado

            - Em termos de prazos, custos, condições, etc.

           - Medidas para Implantação do que foi negociado.

2.7.2 - Avaliação

           - Comparação do previsto com o realizado na negociação.

           - Análise das concessões e suas conseqüências

- Notas e observações para a próxima negociação

B) Estratégias e Táticas

     Estratégia = o que vou fazer

     Tática = como vou fazer

As etapas do processo de negociação constituem uma seqüência ideal para um desfecho bem sucedido e permanente. Na realidade, entretanto, é natural que ocorram interferências que obstruam e/ou dificultem o processo.

Que fazer diante do imprevisto? Como proceder diante dos conflitos? Como se defrontar com as objeções?

Estratégias e táticas são meios alternativos para alcançar os objetivos desejados, tendo em vista as condições peculiares da negociação e do negociador.

As estratégias referem-se a três elementos fundamentais na negociação: Informação, Tempo e Poder.

B1) Informação 

As táticas relativas à Informação admitem a possibilidade de que seu interlocutor não conceba, não saiba ou não perceba as coisas do mesmo modo que você.

Eis alguns exemplos de táticas usuais relativas à utilização das informações:

        . fornecer informações parciais ou tendenciosas (só os aspectos positivos ou só 

          os negativos)

        . usar informações privilegiadas (Soube por tal fonte que... Sob o ponto de vista

          técnico...)

        . simulação de cenários (Que aconteceria se...)

        . mudança de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...)

        . comparação de alternativas (A opção “A” tem as seguintes vantagens...)

        . dissimulação (Não vem ao caso dar ênfase a esse aspecto...)

        . confusão (Colocar todos os dados possíveis sem obediência a critérios ou 

          prioridades)

B2) Tempo

As táticas relativas ao Tempo referem-se à oportunidade ou ao momento psicológico em que se colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador; dizem respeito também ao grau de pressão temporal exercido para decisão do outro negociador.

Eis alguns exemplos:

         . Estender o tempo (Vencer pelo cansaço... Ter paciência...)

         . Precipitar o desfecho (É agora ou nunca...)

         . Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...)

         . Fixar limites (Vamos manter a reserva até...)

         . Usar o elemento surpresa (Aceito sua condição...)

B3) Poder

A negociação envolve sempre a mudança de condições atuais para condições desejáveis para os negociadores. Para que alguém mude é necessário que sofra uma influência que seja maior que sua capacidade de resistir. Poder é a capacidade de provocar mudanças ou impedir que elas ocorram, de acordo com a própria determinação.

Eis alguns exemplos de táticas relativas ao jogo do Poder.

         . autoridade total (O que eu resolver será o resolvido...)

         . autoridade condicional ou limitada (Meu limite de alçada é...)

         . eximir-se de autoridade (Só posso decidir com o aval de ...)

         . exigência - pressão chinesa (Se você melhorar tal aspecto...)

         . confronto de opções - leilão (Discutam entre vocês... eu aceitaria a melhor 

           proposta...)

         . conjugação de forças (Aliar-se a alguém... mudar a equipe ou parte dos 

           negociadores)

         . pechincha/barganha (Se você der... eu...)

         . alteração das regras do jogo (O preço pode ser mudado... As especificações 

           serão...)

A seguir, e de forma detalhada, apresentamos as táticas colhidas ao longo de nossa experiência, identificando se relativas a Tempo (T), Informação (I) ou Poder (P).

         . Negociação não deve ser uma batalha: sempre há uma alternativa que possa 

           beneficiar ambas as partes, embora ela não pareça existir à primeira vista (P)

         . Prepare seu planejamento por escrito, nunca decida nada que não tenha sido

           objeto de planejamento anterior (I)

         . Comece sempre ouvindo não criticamente, fale depois; você obterá muito

           mais informações sobre a outra parte (I)

         . Não se assuste com a agressividade inicial, a tranqüilidade desarma qualquer

           agressão. É só esperar. Mantenha uma postura racional durante a negociação

           (P)

         . Se ocorrer um grande obstáculo, evite enfatizar seus problemas, procure

           ajudar o outro com os dele; isto certamente aumentará a confiança dele em

           você (P)

         . Não queira ter todas as idéias, deixe algumas para seu oponente. Seja sutil,

           deixe que suas idéias apareçam como se fossem dele (P)

         . Lembre-se de que o outro pode não estar buscando necessariamente

           dinheiro, mas outro tipo de necessidade: satisfação, atenção, “status” ,

           segurança etc (P)

         . Quando ficar sem ação, diante de um problema aparentemente sem solução,

           pergunte à outra parte: “O que você faria em meu lugar?” O outro passará a

           trabalhar para você (I)

         . Preços por escrito possuem mais força de convencimento que valores

           expostos verbalmente; leve sempre uma tabela impressa, um texto

           datilografado etc (I)

         . Transmita à outra parte uma firme convicção sobre seus pontos de vista, mas

           mostre-se sempre disposto a estudar uma nova e boa idéia (I)

          . Suas metas devem ser altas, mas realistas; procure saber antes as metas do

           outro (I)

         . Embora seu “ego” diga sim, você não é obrigado a responder imediatamente a

           todas as questões. Solicite tempo para pensar (I)

         . O conflito quase sempre é inevitável durante a negociação; esteja preparado

           para ele; pense antecipadamente em como contorná-lo (T)

         . A ambiguidade e a incerteza fazem parte da negociação; aceite isso; ser

           paciente, é meio caminho andado (P)

         . Possuir autoridade total nem sempre é bom negócio, especialmente quando

           você não se preparou para a negociação (P)

         . Procure colocar o outro trabalhando para você. “Goste muito do seu produto,

           mas infelizmente ele custa 10 e só tenho 8” (P)

         . Solicite vantagens extras, especialmente quando a outra parte considerar a

           negociação praticamente fechada; psicologicamente é o momento do outro

           ceder (T)

         . Os fatos superam os “feelings”; ao planejar sua negociação, procure levantar

           dados concretos, informações sobre o que for discutido. Além de tornar a

           negociação mais racional (e não emocional), os fatos permitem que a outra

           parte possa entender a seguir mais facilmente seu raciocínio, sua linha de

           argumentação (I)

         . Negocie pensando no amanhã; o processo de negociação é algo que se

           repete, muitas vezes com a mesma pessoa. Ao apresentar qualquer proposta

           ou argumento, indague-se antes se aquela idéia poder ser boa apenas para

           ajudá-lo a ganhar a negociação em curso, mas se será também capaz de

           causar tal insatisfação na outra parte que radicalizará futuros contratos (I)

         . A 3ª Lei de Newton: não ameace para não ser ameaçado, ouça para ser

           ouvido, considere as necessidades e expectativas do outro lado, que terá a

           recíproca; seja flexível para obter flexibilidade. Em negociação, mais do que

           nunca, a toda ação corresponde uma reação igual em sentido contrário com a

           mesma (às vezes maior) intensidade (P)

         . Pessoas diferentes demandam negociações diferentes: antes de iniciar

           qualquer negociação, procure desenhar um perfil do outro negociador, do que

           ele gosta, não gosta etc; ele aprecia detalhes ou não? É muito orientado para

           resultados imediatos? Gosta de idéias novas? Um de seus objetivos é

           eliminar conflitos? Desenvolva sua argumentação em função das

           características de cada negociador; evite também comportamentos que

           possam não agradá-lo. Se é a primeira vez que negociam, procure conversar

           antes com pessoas que o conheçam, que possam traçar o perfil dele (I)

         . O que é lógico pode não ser psicológico: Lembre-se de que sua “lógica” pode

           não ser igual à “lógica” do outro. Se lhe for proposto algo que lhe pareça 

           absurdo, procure não agredir o outro, acentuar eventuais diferenças.

           Responda: “Acho ponderável sua observação, se me permite gostaria de

           adicionar algumas informações”. (Mencione então a sua lógica, tanto quanto

           possível, justificada pelos fatos) (I)

         . Gerar confiança é fundamental: este é um dos grandes obstáculos à

           negociação. Evite sempre deixar de cumprir o que prometeu, transmita ao

           outro a sensação que você diz aquilo que pensa, que não esconde o jogo ou

           informações relevantes, aprenda a conviver com sentimentos, valores

           diferentes, não seja demasiadamente crítico. Estes comportamentos tendem a

           gerar maior confiança na outra parte (P)

         . Desenvolva contra-argumentos previamente: este é o “calcanhar de Aquiles”

           de muitos negociadores. Tudo desmorona quando a outra parte não aceita ou

           rebate seu “único” argumento. Esteja preparado para seguir vários caminhos.

           “Se ele não aceitar Y, vou propor X”. “Se ele aceitar Y-A, vou propor X-B” etc.

           Desenvolva planejamentos contingenciais/situacionais (T)   

         . Você pode “vender” o que o outro precisa “comprar”(seja um produto, serviço

           ou idéia). O que o outro precisa compara deve ser mencionado por ele e não

           apenas pressuposto; isto demanda tempo, pois implica na identificação das

           necessidades da outra parte. Um excelente aquecedor de ambiente por um

           preço abaixo do mercado (bom negócio do ponto de vista de quem vende)

           não será vendido se o outro negociador morar em local de clima muito quente

           (não precisa do aquecedor). Este é um aspecto bastante óbvio e talvez por

           isso mais esquecido da negociação (I)

         . A “pressão” e o interesse existem para os dois lados: normalmente temos a

           tendência de imaginar que sofremos maior pressão para negociar e que

           temos mais interesse na negociação do que a outra parte. Esta presunção é

           perigosíssima, pois pode encurtar o tempo de negociação em prejuízo da

           qualidade, ensejar concessões inadequadas etc. Parta do pressuposto de que

           ambas as partes estão interessadas (pois do contrário não estariam lá

           negociando). Se não acredita, verifique com o outro negociador, depois de

           encerrada a negociação, os interesses e necessidades de ambos, cotejando-

           os com sua presunção inicial (P)

         . Quando estiver cobrando serviços, vendendo produtos ou idéias, evite

           preços/valores totais, use números parciais. Em vez de 3.000 dólares por um

           seminário, use 150 dólares por pessoa, para um mínimo de 20 pessoas.

           Parece que é a mesma coisa, mas psicologicamente não é: valores parciais

           parecerão menores à outra parte (I)

         . Inicie a negociação solicitando redução de preço, vantagens extras etc. Isto

           baixará a oferta e limitará as expectativas da outra parte (P)

         . Não se intimide por uma “oferta final”: nos tempos atuais, “tudo é negociável”,

           por mais adequada que lhe pareça a oferta proposta da outra parte,

           acrescente: “Estou certo que você pode me vender mais barato, apresentar

           melhores condições ou desenvolver mais seu projeto” etc. (T)

         . Diante de uma proposta absurda, reaja com o silêncio; a outra parte tenderá a

           tornar mais razoável sua oferta (T)

         . Procure ter tempo disponível quando você negociar; isto é especialmente

           importante quando o outro não tem tempo. Procure identificar a urgência do

           outro ao início da negociação (Ex.: “De quanto tempo dispomos?”) (T)        

         . Evite negociar por telefone, a menos que esteja muito bem preparado, pois,

           do contrário, é perigosíssimo; você será obrigado a tomar decisões muito

           rapidamente (T)

C) Superação de Impasses

Superação de impasses pode ser desenvolvida através da aplicação de certas técnicas.

Eis algumas técnicas a serem usadas quando ocorrerem impasses:

         . proponha uma pausa; não insista demasiado, procure sempre deixar uma  

           saída honrosa para a outra parte; ela pode já estar convencida, mas não quer 

           deixar a negociação como uma “perdedora” (especialmente se seu chefe

           estiver presente)

         . mude um membro do grupo, o líder do grupo, traga gente nova; às vezes o

           impasse decorre de um problema interpessoal

         . mude as condições de negociação: maior prazo, uma vantagem adicional, 

           altere esquemas de pagamentos etc. (sem alterar o total envolvido)

         . mude o tipo de contrato, as especificações etc. (Ex.: em vez de valor fixo,

           coloque em termos percentuais)

         . sugira deixar para mais tarde o assunto objeto do impasse e prossiga a

           negociação, se possível, escolhendo um tópico pouco conflitante. É

           impressionante como 60 minutos depois o problema parece não ter existido

         . proponha uma mudança de local, de modo a que as negociações prossigam

           durante o almoço

         . procure alterar a composição dos grupos negociadores colocando

           engenheiros com engenheiros, administradores com administradores,

           gerentes com gerentes: “eles falam a mesma língua”

         . chame um mediador, uma terceira pessoa. Embora incomum em nosso

           contexto, talvez possa dar certo

         . pergunte à outra parte o que faria se estivesse em seu lugar; esta idéia

           certamente desanimará a outra pessoa e a colocará “trabalhando” para você

           em termos de superação do impasse    

         . use o humor, mas planejadamente; é impressionante o que uma piada pode

           fazer para desanuviar o ambiente, especialmente se for relacionada com o

           assunto objeto do impasse

         . procure não responder a agressões com outras agressões, contraponha

           emoções com fatos, dados concretos, mantenha a negociação no plano

           racional

         . procure ouvir e faça sentir ao outro que você o está ouvindo; assim a causa

           do impasse pode ser superada

         . Enfatize sempre as concordâncias anteriores, nunca as discordâncias; o clima

           tenderá a melhorar.

D) Concessões   

Negociar é fazer concessões; se você não está disposto a fazer concessões, o processo de negociação certamente se radicalizará.

Procure previamente definir que concessões fará, em que seqüência (da menos importante, considerando o ponto de vista do outro negociador), quais as conseqüências de cada concessão.

Eis algumas idéias sobre como fazer concessões:

         . deixe espaço para a negociação; sua oferta deve ser alta se você está

           vendendo, e baixa se você está comprando; tenha sempre uma justificativa

           para sua oferta; evite extremos

         . procure fazer com que a outra parte apresente idéias e argumentos em

           primeiro lugar

         . procure fazer com que a primeira concessão venha da outra parte; se não for

           possível, inicie a concessão com algo acessório para você (mas que possa

           ser importante para a outra parte)

         . não conceda nada sem que o outro tenha lutado por isso, pois do contrário ele

           não valorizará o que recebeu

         . não aumente as expectativas da outra parte concedendo demais ou muito

           rapidamente

         . quanto mais tarde o outro receber concessões, mais ele as apreciará

         . peça algo em troca de toda concessão que fizer

         . ao fazer concessões, lembre-se de que o dinheiro não é a única moeda que

           interessa à outra parte; poder, “status” , atenção etc. podem também

           sensibilizar o outro negociador

         . não tenha medo de manifestar firmeza; se você persistir em seu NÃO, a outra

           parte acreditará mais nele

         . volte atrás se fez uma concessão inadequada no meio da negociação; tente

           trocar por outra que não lhe crie problemas, lembre-se de que, embora isto

           não seja sempre desejável, é o aperto de mão final que sela a negociação,

           não necessariamente os acordos intermediários.

E) Os Dez Mandamentos do Negociador

Suponhamos que amanhã você vai iniciar uma negociação que pode levar sua organização a ganhar (ou perder?) 30 milhões de reais.

Que tipo de cuidados devem ser considerados para que essa negociação possa ser bem sucedida? Eis o que pretendemos abordar com os Dez Mandamentos do Negociador:

1.  Comece a negociação fornecendo e solicitando informações, fatos; deixe para

    depois os itens que envolvam opiniões, julgamentos, valores. Os primeiros

    aproximam as pessoas enquanto que outros aumentam os conflitos, ressaltam as

    diferenças, distanciam os negociadores.

2.  Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudará a compreender melhor a

    argumentação e as idéias dele.

3.  Quaisquer idéias somente serão aceitas se forem boas para ambas as partes; nos

    contatos com o outro negociador mostre como suas idéias podem ajudar a

    resolver os problemas dele.

4.  Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas além do simples SIM

    ou NÃO; assim fazendo você está obtendo informações e menos julgamentos.

5.  A dimensão confiança é importantíssima no processo de negociação; procure ter

    atitudes geradoras de confiança em relação ao outro negociador. Se pensa em

    enganá-lo lembre-se de que no próximo ano vocês dois podem ter que voltar a

    negociar.

6.  Evite fazer colocações definitivas ou radicais, mostre-se sempre pronto a render-

    se a uma argumentação diferente ou a idéias melhores que a sua.

7.  Nunca “encurrale” ou “pressione” o outro negociador; por melhor que seja sua

    situação - posição na negociação é sempre interessante deixar uma “saída

    honrosa” para a outra parte.

8.  Cada pessoa tem seu estilo de negociação de determinado tipo de necessidades e

    motivações; ao negociar lembre-se dessas diferenças e busque apresentar suas

    idéias de uma forma adequada às características de comportamento e interesses

    do outro negociador.

9.  Saiba ouvir, procure não atropelar verbalmente o outro negociador, isto aumentará

    a confiança dele em você e o ajudará a conhecê-lo melhor.

10. Procure sempre olhar o outro negociador pelos seus aspectos positivos, pelas 

      suas forças; evite concentrar-se em suas fraquezas.

Esta abordagem é também fundamental para o sucesso da negociação.

III.4 -  COMPETÊNCIAS DO SETOR DE CONTROLE DE MATERIAIS

No almoxarifado, entendemos por “Controle de Materiais” a forma pela qual é possível verificar com exatidão a entrada, estoque e saída de material.

O controle de material, abrangendo os mínimos detalhes, permite a tranquilidade setorial, pois envolve internamente todos os elementos que fornecem dados para os setores externos. Sem esse controle rígido, integral e contínuo, jamais conseguiremos igualar a conta almoxarifado com a contabilidade.

Este setor deve ter um controle geral, para fornecer elementos reais de orientação, com reflexos na produção ou distribuição.

III.5 -  CODIFICAÇÃO DE MATERIAL

A codificação do material não é nada mais do que a simplificação do controle efetuado. Consiste em metodizar o sistema, dando a cada material um “número”. Assim, será mais fácil e rápido solicitar o material pelo código que pelo nome. Por exemplo: Material B-4 ao invés de “Estêncil eletrônico para aparelho Gestetner”.

      TIPOS DE CODIFICAÇÃO:

        Numérica - uso somente de algarismos arábicos (51)

        Alfa-numérica - combinação de letras e números (XR3, 14 BIS)

        Decimal - dividindo-se em três grupos:

a) aglutinante: é o grupo-chave designador do agrupamento de

    materiais. Ex.: Matéria-prima, Material de Escritório, de 

    segurança, de limpeza, diversos, etc.

b) individualizador: identifica cada um dos materiais que

    constam do grupo Aglutinador. Ex.: no material de escritório,

    temos lápis, caneta, régua, etc.

c) descritivo: descreve os materiais pertencentes ao grupo

    Individualizador. Ex.: régua milimetrada de madeira.

EXEMPLO DE CODIFICAÇÃO PELO SISTEMA DECIMAL

III.6 - CONTROLE DUPLO DE MATERIAL OU DUPLO CONTROLE

Controlar duplamente o material armazenado é usar ao mesmo tempo dois tipos de fichas. As fichas empregadas no duplo controle, são:

a)  Ficha de Prateleira - É colocada no local onde se encontra o devido

                                     material;

b)  Ficha de Controle Geral - Nela são registrados os estoques mínimo e

                                             máximo, nome completo do artigo, data das

                                             movimentações e os documentos que as

                                             originaram, saldos, etc.

Os modelos deverão atender plenamente a necessidade da empresa.

III.7 - REQUISIÇÃO PARA REGISTRO DE MATERIAL

III.8 - LOCALIZAÇÃO DO MATERIAL

III.9 - COMPETÊNCIA DO SETOR DE ALMOXARIFADO

III.10 - TÉCNICAS DE ARMAZENAGEM DE MATERIAL

ALMOXARIFADO

CAPÍTULO I

. ORIGEM

                   São muitas as versões a respeito da origem do Almoxarifado.

                   A necessidade de criar estoques, e consequentemente o controle dos mesmos, está de fato perdido nos tempos. Entretanto, não há dúvidas de que surgiu junto com a necessidade que o homem teve para se alimentar. Assim sendo, concluímos que os estoques surgiram em conjunto com a humanidade, conforme se explica no quadro abaixo:

Definição: Almoxarifado é o intermediário entre o fornecedor e a produção/manutenção, e entre a produção e o consumidor.

. ALMOXARIFADO  X  EMPRESA

                   Há muito tempo atrás, e até nos dias de hoje, ainda existem empresas que consideram o Almoxarifado fundo de fábrica. Neste "fundo de fábrica" eram guardadas todas as sucatas, tudo que era velho e fora de uso, e não havia uma característica específica de armazenamento de materiais.

                   Felizmente, os grandes empresários deram maior importância aos Almoxarifados e então pôde se mostrar o quanto ele é importante dentro de uma empresa. Podemos considerá-lo um órgão de "Prestação de Serviço" pois toda a fábrica depende dele.

. ORGÃO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO

                   Como é do nosso conhecimento, qualquer entidade que tem a finalidade de servir alguém, devem tomar medidas especiais, uma vez que a prestação de serviço exige "Qualificação Específica" .

                   Era muito comum nos Almoxarifados antigos, empregar uma pessoa que fosse honesto e soubesse ler o ABC.

                   Só isto bastava, para que ele tivesse em suas mãos, todo o material, que deveria ser guardado e ir atendendo as requisições de acordo com as necessidades.

                   Hoje, os tempos mudaram, e não mais é possível, ter pessoas apenas para "receber" e "guardar" .

                   Sabemos que o trabalho do "Almoxarifado" ou tudo que se diz respeito ao "Almoxarifado", requer muito cuidado e atenções especiais. Para isso já existem cursos e treinamento específico.

CAPÍTULO II

. ORGANIZAÇÃO

                   Tem-se dito com razão que o intelecto humano, de costas voltadas para a realidade e concentrado em si mesmo, é impotente para elucidar as mais simples engrenagens da máquina do mundo e da vida.

                   A atitude do intelecto, onde os fenômenos que desfilam pelos órgãos sensoriais, só será verdadeiramente útil e fecundo limitando-se de início, a observá-los, descrevê-los, compará-los e classificá-los, segundo as analogias e diferenças para chegar depois, por induções ao conhecimento de suas condições determinadas.

                   "Não reconhecer como verdadeiro senão o evidente, dividir cada dificuldade em quantas partes seja preciso para melhor atacá-las; começar a análise pelos exames dos objetos mais simples e mais fáceis e ser compreendidos, para remontar gradualmente do mais complexo..."

                                                                                                        Descartes

                   Quando propõe a desenvolver-se um trabalho de organização, nada é mais lógico do que adotar os preceitos mencionados, que por si só já são uma organização.

                   Duas características que apresentam uma boa organização no Almoxarifado, são a ordem e o asseio. Com isso podemos transmitir sempre uma sensação de serviço perfeito.

                   Nunca devemos temer uma organização, pois nem sempre as coisas simples é que serão ideais para o nosso trabalho. Muitos acham que uma organização é coisa complicada. O que mais é complicado: o relógio ou a ampulheta? Sem dúvida é o relógio, entretanto, ninguém sai com uma ampulheta para o trabalho e sim com o relógio.

                   Erick Dorp, no seu livro "Técnica Moderna de Organização Administrativa Industrial e Comercial", primeiro volume, página 3, dá uma perfeita definição para o nosso primeiro passo:

                   "Todo negócio bem dirigido é um organismo que funciona de forma autônoma dentro de seus limites comerciais e industriais, se controla a si mesmo, nota e corrige seus defeitos e trata de progredir".

                   Conclui-se que o pensamento do autor foi um dos mais objetivos possíveis, indicando claramente que toda a organização é estruturada, para ser modificada quando necessário, sem porém desviar-se de seu objetivo.

                   Na mesma página, ele destaca: "Ordenar as atividades administrativas de tal modo que assegurem o melhor entendimento de sua finalidade, tanto em segurança como em comodidade, rapidez e economia".

                   Como vimos toda a organização visa a dar uma melhor satisfação aos funcionários ao desenvolver suas tarefas. Não existe um tipo certo como modelo, mas de acordo com a complexidade e o porte da empresa, desenvolve-se o modelo próprio da organização. Estes modelos deverão ser aprimorados de acordo com o crescimento do Almoxarifado.

. PESSOAL

                   Aqui nos deparamos com o ponto chave da organização do Almoxarifado, pois trata-se dos maiores problemas aos recrutadores em admitir funcionários adequados para cada função.

                   Como vimos na apresentação, bastava ser honesto e ler o ABC, e cuidava de todo material.

                   Pois as tarefas de administrar um Almoxarifado, de acordo com as suas proporções, são múltiplas e, em sua maioria, exigem conhecimentos profundos da profissão, exigindo assim um contínuo esforço mental para que tudo seja feito a tempo e a hora.

                   Devemos ter todo cuidado na seleção do pessoal para trabalhar no Almoxarifado, pois temos que considerar as diferenças existentes entre os elementos que irão desempenhar as diversas funções com referência à constituição mental dos indivíduos.

                   Podemos dividi-la em temperamento, intelecto e caráter. Alguns homens são de temperamento nervoso e facilmente excitáveis, inclinados, portanto, a uma ação brusca e impensada; outros são calmos e fleumáticos, racionando antes de agir e não se excitando facilmente.

                   Os auxiliares  destinados a um Almoxarifado têem de ser escolhidos de forma discriminada. Primeiramente, deverão possuir um alto grau de sentimento e honestidade. É sabido que existem indivíduos merecedores de confiança enquanto não encontrem certas facilidades, ao passo que outros não merecem nenhuma confiança desde o primeiro contato.

                   O problema psicológico apresentado é o de determinar em que categoria  o elemento deverá ser colocado, sem necessidade de ser posto à prova por uma experiência que poderá ser desastrosa.

                        A honestidade de um funcionário de Almoxarifado deverá ser equivalente a um caixa pagador de um Banco.

·        Requisitos para os funcionários do Almoxarifado

Lealdade, confiança e disciplina

Sem estes requisitos não pode haver colaboração e trabalho de equipe, pois o trabalho de um Almoxarifado nunca pode ser feito sem um bom entrosamento da equipe.

. FUNÇÕES

Tipos de Funções: 1) Funções Qualificadas

                             2) Funções Semi Qualificadas

                             3) Funções Não Qualificadas

1)     Funções Qualificadas

São as funções que exigem aptidões, conforme a natureza destas, podem

ser especializadas, médias ou inferiores. Considera-se Pessoa Qualificada, a que executa com perícia, todas as tarefas e operações de sua ocupação, mediante um sistema de formação, tais pessoas devem possuir conhecimentos tecnológicos, que lhes permitem resolver os problemas de seu trabalho, devem ter por fim, elevada capacidade de julgamento.

       Ex; Diretor de Materiais

             Gerente de Almoxarifado

             Almoxarifes

             Assessores do Almoxarife

             Estoquistas

             Ficharista ou kardexista

             Despachante ou Balconista

             Conferentes de Materiais

             Inventariantes

             Controladores de Estoques

             Codificadores de Materiais, etc.

2)     Funções Semi Qualificadas

Consideramos a Pessoa Semi Qualificada, a que possui habilidade normal

para executar um número limitado de tarefas e alterações que não exigem grandes conhecimentos tecnológicos. A capacidade de julgamento deste tipo de pessoa limita-se as tarefas e operações que sabe executar.

      Ex: Datilógrafo

             Arquivista

             Motorista

             Motorista de Empilhadeira Motorizada

3)     Funções Não Qualificadas

São as funções que não exigem qualquer aptidão especial e podem ser

exercidas por pessoas de baixo nível mental, desde que possuidores de certas qualidades físicas, notadamente força muscular e resistência à fadiga. São, portanto, as pessoas que executam trabalhos que não requerem habilidade manual especial. As operações são simples e executadas mediante breve explicação. Este tipo de trabalho não exigem conhecimentos tecnológicos.

      Ex: Porteiros

            Vigias

            Ajudantes de Motoristas

            Servente

            Operários Especializados: Encaixadores

                                                     Empinhadores

                                                     Carimbadores

                                                     Embaladores

                                                     Carregadores, etc.

Obs.: Queremos deixar bem claro que a qualificação do funcionário não implica nos princípios básicos já citados anteriormente como lealdade, confiança e disciplina. Por mais simples que seja a qualificação do funcionário, ele tem sua importância no organização, uma vez que ele contribui no trabalho geral da equipe.

CAPÍTULO IV

. LAY-OUT

                   Lay-out, ou arranjo físico é a maneira como os homens, máquinas e materiais estão dispostos dentro de um Almoxarifado, ou qualquer outro local, desde que arranjados com certa ordem.

                   O problema do lay-out é a locação mais econômica e racional das várias seções de uma unidade fabril ou comercial. Em outras palavras é a utilização do espaço disponível que resulte em um processamento mais efetivo, através da menor distância, no menor tempo possível.

                                                           Homens

Lay-out  =  Arranjo Físico                   Máquinas

                                                           Materiais

                   O melhor arranjo não é óbvio, exceto em casos triviais.

                  Através da análise dos diversos fatores de produção e de um método de trabalho que inclua os princípios básicos de lay-out chega-se a um arranjo ótimo.

Objetivos do Lay-out

Redução no custo e maior produtividade através de:

            . melhor utilização do espaço disponível;

            . redução da movimentação de material e pessoal;

            . fluxo mais racional;

            . menor tempo para o desenvolvimento dos processos, e

            . melhores condições de trabalho.

Quando fazer um estudo do lay-out

Em várias situações torna-se necessário um estudo do lay-out a saber:

1)     Obsolecência das Instalações

     As instalações existentes tornam-se ineficientes devido a:

            . novos produtos a serem fabricados;

            . aquisição de máquinas ferramentas, exigindo ampliações de algumas

             seções;

            . avanço na tecnologia, implicando em novos processos de fabricação, e

            . necessidade de maior espaço para estocagem.

2)     Redução dos custos de produção

3)     Variação da Demanda

Os estoques acompanham os aumentos e decréscimos da produção.

4)     Ambiente de trabalho inadequado

Ruídos, temperaturas anormais, pouca ventilação, má iluminação, baixam o rendimento do trabalhador.

5)     Excesso ou falta de estoques

6)     Manuseios excessivos e longas distâncias

Provocam estragos no material e atrasos no atendimento.

                   Para a montagem de um lay-out, que se caracterize como ótimo, devemos procurar responder algumas perguntas fundamentais e obedecer seis princípios básicos. Responda as perguntas, conforme suas respostas será a sua concepção do lay-out de seu Almoxarifado:

1.      Novos produtos estão sendo projetados, de maneira a exigir novos 

      tipos de matérias-primas, materiais e depósito de produto acabado?

2.      Há (ou haverá) necessidade de novas áreas de estocagem?

3.      Os equipamentos de transporte e manuseio são suficientes?

4.      Existe flexibilidade para atender as variações de demanda?

5.      Existe espaço suficiente para tráfego e operação dos equipamentos?

6.      Existe perspectiva de melhora nos métodos de estocagem?

7.      As máquinas e equipamentos, tanto de escritório como de manuseio e transporte estão localizadas de modo a darem máxima eficiência de movimentos e produção?

8.      Os lavatórios estão em locais adequados?

9.      As condições de iluminação, ventilação e temperatura são satisfatórias?

10. Pode os ruídos serem isolados?

11. As inspeções de instalações prediais e das condições físicas dos materiais em estoque, são feitas de maneira eficiente e onde deve haver?

12. As instalações oferecem segurança? Estão as saídas e entradas propriamente localizadas?

13. Os materiais inflamáveis ou explosivos estão em lugar seguro?

14. Os carregamentos satisfazem os limites permitidos?

15. Existem muitos acidentes de trabalho?

16. Há demora na produção de algum setor do almoxarifado?

17. Há cruzamentos de material, máquinas e/ou homens?

18. Está sendo utilizado o espaço vertical?

Um bom lay-out deve satisfazer seis princípios básicos:

1)     Integração: homens, materiais e máquinas devem estar bem integrados. O 

                        Almoxarifado deve funcionar como uma unidade, uma macro-      

                         máquina, com todas as suas "engrenagens" entrosadas.

2)     Mínima Distância: outros fatores, sendo iguais, o lay-out melhor é aquele

                                   em que o produto movimenta-se o menos possível. Deve-

                                   se manter apenas os movimentos indispensáveis e

                                   reduzir ao mínimo a distância entre operações

                                  .

3)     Fluxo: as áreas de trabalho devem ser arranjadas de forma a permitir um

                fluxo constante de material, sem os inconvenientes de prolongadas

                esperas ou mesmo estocagem. Os cruzamentos de materiais devem

                ser evitados.

4)     Uso de Espaço Cúbico: devem ser utilizadas as três dimensões LARGURA - 

                                         COMPRIMENTO - ALTURA, a superfície de

                                         estocagem é reduzida quando se utiliza

                                         efetivamente a dimensão vertical.

5)     Satisfação e Segurança: nenhum lay-out deve neglicenciar a razão primeira

                                           da produção - O HOMEM. O trabalhador satisfeito

                                           produz melhor. Os acidentes de trabalho devem

                                           ser evitados. As condições do ambiente de

                                           trabalho, melhoradas. Assim, não devemos expor o

                                           trabalhador a altas temperaturas, ruídos, chuva,

                                           pouca ou excessiva ventilação, o ambiente de

                                           trabalho deve ser limpo e arrumado e a iluminação

                                           deve ser suficiente e adequada.

6)     Flexibilidade: o arranjo deve ser flexível a futuras modificações.

Levantamento de Dados

                        Devem ser considerados todos os materiais que são armazenados e manipulados pelo almoxarifado: matéria-prima, material de reposição, materiais semi-acabados, produto acabado, embalagem, expedição, etc; estudando-se as dimensões, peso, quantidade, características físicas e químicas.

                        Um Almoxarifado sempre deve ser localizado perto dos centros consumidores (produção, manutenção, expedição), cada condição deve ser estudada, como aproveitamento da área, próxima a portaria, para recebimento e expedição de materiais, posicionamento das estantes em geral, etc.

Superfícies

                        Na montagem de um lay-out é utilizado três tipos de superfície, a saber:

1)     Superfície Estática: a superfície estática, é aquela que o equipamento projeta no solo. Como exemplo, uma mesa e uma cadeira de um funcionário, ver referência número 1 da figura 2/1 e 2/2.

2)     Superfície de Utilização: superfície de utilização, é aquela onde se desenvolvem os trabalhos, onde efetivamente o funcionário usa para desenvolver o seu trabalho, ver referência número 2 das figuras 2/1 e 2/2.

3)     Superfície de Circulação: superfície de circulação, é aquela que se destina ao trânsito de pessoal e equipamentos, podemos considerá-las como ruas e avenidas, ver a referência número 3 das figuras 2/1 e 2/2.

Na figura 2/2, temos a projeção das estantes de um

Almoxarifado, referenciando-se as mesmas superfícies, e na referência número 4, temos as faixas centrais dos corredores de circulação.

                        É comum um galpão ter colunas de sustentação da estrutura que são posicionadas em linha, formando quadrados ou retângulos no centro da área. Na figura 2/4, temos o exemplo. Quando deparamos com um prédio nestas condições, o lay-out do Almoxarifado deve ser montado de tal maneira a ocupar em primeiro lugar os espaços entre as colunas, conforme indica as referências 1 e 2.

Como se montar um Lay-out

                        Existem diversas maneiras de se fazer a montagem de um lay-out: Utilizando programas de  computadadores; desenhando-se a planta baixa da área e dos equipamentos que fazem parte do Almoxarifado, dando-lhes um arranjo (sistema convencional), com o desenho da planta baixa da área recorta-se em papel colorido, dentro da mesma escala, os equipamentos do Almoxarifado, e partindo daí fazer o arranjo, mediante o estudo da colocação dos equipamentos, este sistema é denominado de bidimensional; existindo ainda o sistema tridimensional, que consiste em fazer-se e manquete.

                   O sistema que melhor convém, por oferecer maior condição de estudo e visualização, é o sistema bidimensional.

                   A escala do desenho e dos recortes, deve de ser de 1:50, ou seja, cada dois centímetros é igual a um metro. Para os equipamentos é aconselhável usar-se um papel de cada cor.

                   Nas figuras 2/5 e 2/6, na primeira destacamos uma área, que é uma sala de apenas sete metros por cinco e cinquenta, dentro do décimo primeiro andar de um edifício, na Segunda destacamos os equipamentos que já se encontravam dentro da sala, sem porém um arranjo definido. Os participantes deveram destacar a figura número 2/6 recortando-a e fazendo um arranjo na figura 2/5, colando os recortes.

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